L’Italia è molto indietro rispetto agli altri Paesi Ue sul lavoro agile perché le piccole e medie imprese, che costituiscono il tessuto economico di ampie aree della nazione, non sono culturalmente pronte. Il Veneto, al quale in questo progetto sullo smart working faremo spesso riferimento, è fra le aree con i dati peggiori.

L’Italia, e il Veneto, sono pronti per il lavoro agile? Se lo è chiesto la Fondazione Ca’ Foscari, l’ente strumentale dell’università di Venezia, che ha affidato l’indagine alla ricercatrice Ida Gasparetto. Cinque mesi fra studio della proposta di legge, che nel frattempo a maggio è stata approvata, e interviste in dodici aziende del territorio hanno dipinto questo quadro della (ex?) locomotiva del Nordest: lo smart working è più facilmente applicabile nelle grandi aziende, perché per le piccole e medie imprese serve un cambiamento culturale. Oltre che un accompagnamento, magari organizzato dalle istituzioni.

Lavoro agile, uno sguardo ai numeri

In occasione della Settimana del lavoro agile, il Politecnico di Milano ha divulgato i dati di una indagine sullo smart working: in Italia il 30% delle grandi aziende lo prevede, solo il 5% delle pmi invece, per un totale stimato di 300mila dipendenti coinvolti. Nel confronto europeo, l’Italia è decisamente in fondo: se al primo posto c’è l’Olanda dove il 34,7% dei lavoratori è composto da smart worker, in Italia essi sono il 4,5% (in Veneto il 4,1%). Ben lontani, quindi, dalla media europea del 14,8%. E avere dietro di noi economie deboli come Lettonia, Cipro, Bulgaria e Romania non conforta. Il Politecnico ha poi calcolato che due giorni di smart working alla settimana aumentano la produttività del lavoratore del 20%, consentendogli di risparmiare 172 ore in un anno soprattutto in tempi di spostamento. Ida Gasparetto, aiutandoci a interpretare questi numeri, ci spiega anche gli spunti che arrivano dalla sua ricerca.

Perché sul lavoro agile siamo così indietro rispetto agli altri Paesi Ue?
Dobbiamo fare una premessa necessaria: lo smart working arriva in Italia, già negli anni Novanta, con le multinazionali e con le grandi aziende, ed è rimasto in un certo senso confinato lì. È una modalità di lavoro che non ci apparteneva, ma che ora stiamo cercando di incamerare anche troppo in fretta. Il risultato è che, oltre alle grandi differenze nel contesto europeo, abbiamo grandi differenze anche a livello nazionale: la realtà di Lombardia ed Emilia-Romagna, dove lo smart working è piuttosto diffuso, è completamente diversa dal Veneto delle piccole e medie imprese.

Manca, cioè, l’apertura a questa nuova modalità di lavoro?
In un certo senso questa modalità già “c’era“ ed è quella che si deve recuperare: se si va a guardare la storia imprenditoriale del nostro paese, soprattutto del Nordest, c’è stato un largo uso del lavoro a domicilio. Pensiamo al settore abbigliamento, che si basava sul lavoro delle “sartine“. Poi, c’è stata la fase di creazione delle aziende, magari sempre più grandi. È necessario un cambio di mentalità: la maggior parte delle pmi venete, per esempio, vede quotidianamente in azienda la partecipazione dell’imprenditore-fondatore, coadiuvato dalla seconda e terza generazione. Il ragionamento di base che fanno è: Ma se io sto in azienda dalle 7 alle 19, perché devo pagare persone che non vedo cosa fanno?. Poi, però, se si sposta il confronto nei termini di produttività, arriva l’apertura. Insomma, tutti ora parlano di smart working, come se fosse una moda, ma dobbiamo capire che esso – per funzionare – deve essere la conclusione di un percorso aziendale incentrato sul welfare del lavoratore. Deve partire prima un cambio di rapporto tra proprietà/dipendente, tra titolare/capitale umano.

Cosa significa?
Significa non pensare più che i dipendenti siano proprietà dell’azienda, ma parte integrante della stessa. Come un imprenditore fa la manutenzione di una macchina per mantenerne la produttività, dovrebbe in un certo senso fare la manutenzione anche del suo dipendente, cioè stare attento al suo benessere dentro e fuori l’azienda. L’attenzione non è solo lo stipendio o il benefit, ma è andare incontro alle sue esigenze. Vedere il dipendente come proprietà aziendale è un atteggiamento comune da queste parti, per questo, soprattutto in Veneto, sostengo la necessità di istituire un organismo che non faccia mera consulenza sul lavoro agile, ma che diventi un punto di riferimento dove si raccolgono le “best practice” già presenti e si faccia formazione all’impresa.

Le parole chiave della sua ricerca sono fiducia e responsabilità. Ce le può spiegare?
Quando, nelle aziende che prevedono lo smart working, ho chiesto ai direttori del personale quale fosse la parola più importante che identificasse il lavoro agile, tutti mi hanno risposto “fiducia“. Quando ho fatto la stessa domanda agli smart worker, tutti hanno risposto “responsabilità“. Perché è questo il rapporto naturale che nasce: tu, azienda, mi dai questa possibilità e io ti ripago lavorando meglio. Il terzo pilastro è il rispetto reciproco impresa-lavoratore. Il lavoro agile deve essere condiviso e le condizioni rispettate in modo leale.

Nelle realtà dove il lavoro agile funziona, cosa ha riscontrato come elementi di successo?
I casi di successo hanno come comune denominatore il coinvolgimento di tutto il personale nell’attuazione di questa innovativa modalità di lavoro. In queste imprese ci sono state riunioni illustrative a tutti i dipendenti per spiegare esattamente il significato dello smart working, gli aspetti organizzativi (quanti giorni e dove), contrattuali (orari, riposi e straordinari), la copertura assicurativa, e la formazione per l’utilizzo degli strumenti tecnologici – come pc e smartphone – da adoperare fuori dai locali aziendali.

è possibile calcolare i benefici dello smart working?
Da un punto di vista economico, io credo che siano maggiori i vantaggi e i risparmi che ricadono sul dipendente (come benzina, autostrada, stress da viaggio…) rispetto ai risparmi effettivi dell’azienda. Si può parlare, e lo si fa anche, di risparmi sulla mensa aziendale, sui parcheggi, sulla riduzione delle assenze, ma non è questo: c’è una maggior soddisfazione da parte del lavoratore che determina immediatamente una miglior performance. Tutti i responsabili delle risorse umane ti dicono che il risultato migliore del lavoro agile è un buon clima in azienda. Si crea fidelizzazione del personale e si diventa attrattivi per una nuova popolazione di giovani che si affacciano al mondo del lavoro, i millennials. Questa è una generazione che non ha più l’obiettivo del posto fisso o della carriera, ma che attribuisce valore alla crescita professionale per poter arricchire le proprie competenze e che mette al primo posto la qualità della vita.

Il fatto di avere ora una legge sullo smart working può far decollare questa tipologia di lavoro? Penso proprio alle pmi, ora così indietro.
Le aziende che ho incontrato erano partite ben prima, e i direttori del personale erano terrorizzati dall’iniziativa legislativa. Essi avevano introdotto il lavoro agile con accordi di secondo livello o accordi interni, abbinati sempre a un accordo bilaterale con il singolo lavoratore. Alla fine il legislatore, per la loro tranquillità, è andato a dare ufficialità a una realtà nei termini in cui essa era già esistente, senza introdurre paletti: tutto si riduce a piena libertà di accordo fra impresa e lavoratore. Tuttavia la legge può essere uno strumento rassicurante per i piccoli imprenditori e, soprattutto, per i loro consulenti del lavoro: è importante, infatti, saper spiegare ai datori di lavoro gli effetti e i benefici dello smart working. Sempre che, e torno a un concetto detto prima, si sia disponibili a cambiare cultura del rapporto di lavoro, mettendo al centro la persona.

Ci sono dei punti da chiarire?
Sono scettica sulla voce relativa al potere di controllo, non tanto per ciò che dice la legge (art. 21: “L’accordo relativo alla modalità di lavoro agile disciplina l’esercizio del potere di controllo del datore di lavoro sulla prestazione resa dal lavoratore all’esterno dei locali aziendali”, NdR), ma perché se un’azienda intende introdurre lo smart working pensando già a come controllare il dipendente – magari usando piattaforme digitali di controllo remoto -, saltano quei pilastri di fiducia, responsabilità e rispetto reciproco di cui parlavamo prima. Alla fine, si contano i risultati: lo smart worker che non produce, non produrrebbe nemmeno in ufficio. Allora non è un problema di modalità di lavoro, ma del lavoratore.