La direttiva emanata a maggio lascia ampio margine di manovra alle amministrazioni e l’obiettivo della ministra Madia è di avere entro tre anni il 10% di dipendenti pubblici in lavoro agile. Ma i sindacati avvisano: «Senza ricambio generazionale sarà difficile raggiungerlo»
Anche la Pubblica amministrazione può prevedere il lavoro agile? Ne è convinta la ministra Marianna Madia, che ha inserito un articolo specifico nella riforma della Pa e, quando lo smart working è diventato legge, ha emanato una direttiva che ha l’obiettivo, in tre anni, di rendere “agili” almeno il 10% dei dipendenti pubblici che lo richiedano. Per riuscirci, anche la Pa deve cambiare mentalità: meno attenzione alle procedure e più orientamento ai risultati. E in questo senso, è indubbio che rispetto al settore privato parta svantaggiata. Svantaggio aumentato, ci spiegano i sindacati, dal fatto che da almeno 10 anni le assunzioni sono bloccate. Eppure, come vedremo, ci sono già degli esempi positivi.
La flessibilità nella PA prima dello smart working
Quando pensiamo agli “statali”, la prima figura che ci viene in mente è l’addetto che ci accoglie allo sportello Urp del nostro Comune. E se appaiamo i concetti di “lavoro agile” e “pubblica amministrazione”, probabilmente pensiamo all’immagine di chiedere via Skype un servizio allo stesso addetto, che non è in ufficio ma nello studio di casa. Non è così.
La Pubblica amministrazione, che conta oltre 3 milioni di addetti, è formata da molte anime: gli enti locali, le aziende sanitarie, le forze dell’ordine, gli organi di soccorso, la scuola… E prevedeva già delle forme di flessibilità per i dipendenti prima dello smart working, nessuna però ha effettivamente funzionato. Erano previsti, infatti, questi tre strumenti: il part time (con percentuali decise quando non c’erano limitazioni di spesa nel pubblico né il blocco delle assunzioni), la flessibilità oraria, il telelavoro. Ma il collegato al lavoro del 2010 (dell’allora ministro del Lavoro Maurizio Sacconi) ha imposto la riduzione delle percentuali di lavoratori in part time: ora esso è temporaneo, con una durata di tre anni. La flessibilità oraria è una formula che si usa sempre meno, e consideriamo che non può essere utilizzata dagli operatori che hanno un incarico di rapporto con il pubblico. Mentre il telelavoro è praticamente inutilizzato. In questo contesto, come si può pensare di avere successo col lavoro agile?
La direttiva della ministra Madia
Il lavoro agile è una innovazione potente dell’organizzazione del lavoro che mette al centro la tecnologia, è una grande scommessa per cambiare la pubblica amministrazione nell’ottica della qualità del servizio reso al cittadino. Perché conta il risultato e non le ore di lavoro, ha affermato la ministra Madia pochi giorni prima che la sua direttiva arrivasse sui tavoli delle Pubbliche amministrazioni il 25 maggio. Già anticipando la prima rivoluzione che attende i dipendenti pubblici futuri smart worker e i loro dirigenti: organizzare il lavoro per obiettivi, ma vedremo meglio questa questione più avanti. Il testo esplicita i due scopi principali (citiamo): fissare obiettivi annuali per l’attuazione del telelavoro; sperimentare, anche al fine di tutelare le cure parentali, nuove modalità spazio-temporali di svolgimento della prestazione lavorativa, il cosiddetto lavoro agile o smart working.
Nelle linee guida, che accompagnano la direttiva, si dà ampia autonomia alle amministrazioni di promuovere lo sviluppo del lavoro agile, scegliendo quali categorie lo possono richiedere e riconoscendo che il primo impulso deve partire dai dirigenti: essi devono sviluppare una cultura manageriale differente e si consigliano loro diverse azioni operative, dal gruppo di lavoro, alla mappatura dei dipendenti e dei loro bisogni… Nonostante questa autonomia decisionale, appare chiaro che le mansioni che possono essere svolte in smart working sono quelle che non richiedono un contatto diretto con il pubblico, quindi mansioni tecniche, progettistiche o amministrative.
I problemi che intralciano il lavoro agile nel settore pubblico
Gli ostacoli che lo smart working nella Pubblica amministrazione può trovare sono sostanzialmente tre, e ci aiutano a sintetizzarli due sindacalisti della funzione pubblica: Adriano Pozzato, segretario regionale della Fp Cisl Veneto, e Ivan Bernini, segretario generale della Fp Cgil di Treviso.
– Primo fattore: l’impostazione molto gerarchica e burocratica della Pubblica amministrazione
La dirigenza è spesso formata da burocrati molto più attenti al rispetto delle procedure che ai risultati, mentre i lavoratori pubblici hanno un’età media che si avvicina ai 55 anni e, quindi, si sono formati loro stessi in un sistema fortemente burocratizzato. Gli spazi di autonomia per i lavoratori, per forme partecipative o per le sperimentazioni sono pochissimi. Ci vuole un cambio di mentalità – afferma Bernini – da un lavoro per procedure e mansioni a un lavoro per obiettivi. La questione organizzativa – aggiunge Pozzato – è fondamentale: bisogna prima attivare dei percorsi formativi sul management, perché devi addestrare soprattutto chi organizza il lavoro.
– Secondo fattore: il blocco delle assunzioni
Le ultime assunzioni nella PA sono state dieci-quindici anni fa – spiega l’esponente della Cgil – sono entrate persone generalmente con un titolo di studio più elevato rispetto a prima. Ma anche questi, che all’inizio potevano avere vivacità e inventiva, alla fine si sono adeguati al sistema. Insomma, il ricambio generazionale si rende necessario, dato che lo smart working richiede dimestichezza con le nuove tecnologie. Anche perché, sottolinea il segretario Cisl, nell’arco di 10-15 anni usciranno dal lavoro gli attuali over 50.
– Terzo fattore: la formazione
Per essere un lavoratore agile ci vogliono competenze tecniche e organizzative che oggi la Pubblica amministrazione non ha o non ha a sufficienza. Quindi ci vuole formazione (e lo dice anche Madia nelle linee guida). Tuttavia dal 2010 le risorse per la formazione dei dipendenti pubblici sono state dimezzate per legge. La conseguenza – precisa Bernini – è che le amministrazioni concentrano la formazione nei settori giuridico e tributario, che rappresentano la necessità di autoconservazione dell’ente – pensiamo alla tenuta dei bilanci, alla ragioneria etc. che devono adeguarsi a sempre nuove norme- e non lo sviluppo di servizi al cittadino.
Se si ragiona seriamente su come superare queste difficoltà, il lavoro agile nella Pubblica amministrazione può diventare una realtà. Altrimenti, precisa ancora Bernini, diventa l’ennesimo spot destinato a fallire. In generale il legislatore deve capire che è inutile legiferare se poi non vai a verificare i risultati di quello che legiferi: se hai una buona idea devi crederci e impegnarti a farla funzionare. Parallelamente, sostiene Pozzato, serve una grande riscoperta del valore del servizio pubblico e, quindi, un’assunzione di responsabilità: nel privato se un dipendente non produce, è il datore di lavoro e quindi l’azienda a rimetterci. Nel pubblico questo circolo vizioso è più dilatato: quando “paga Pantalone”, non ci si rende conto che Pantalone, alla fine, siamo tutti. È per questo che entrambi vedono l’obiettivo del 10% di Madia molto difficile, ma non impossibile: Rendiamoci conto che questa percentuale è bassa, ma con queste premesse rischia di essere ambiziosa.
Un esempio virtuoso: la Provincia di Trento
A oggi nella Provincia autonoma di Trento 413 lavoratori, ben oltre il 10% auspicato dalla ministra Madia, svolgono il loro incarico in forme diverse dalla presenza costante in ufficio, con grande soddisfazione loro e dell’ente stesso. Ma non è un caso: è il risultato di una sperimentazione pianificata e controllata, ora entrata a regime, che ha valso alla Provincia il premio “Smart working awards 2014”, oltre a essere diventata un caso di studio dell’Università Bocconi”.
Parliamo del progetto TelePat che, ormai consolidato, non è più visto come strumento di welfare ma come forma organizzativa a tutti gli effetti. Andiamo all’inizio: il progetto TelePat, approvato dalla giunta nel 2011, è iniziato ufficialmente nel 2012 con gli obiettivi, ci spiega l’ufficio stampa dell’ente, di valorizzare il capitale umano, favorendo la conciliazione dei tempi di vita e di lavoro; contenere e razionalizzare la spesa, mantenendo la qualità dei servizi erogati; mantenere in periferia occasioni di lavoro pubblico valorizzando il territorio e infine sfruttare le infrastrutture tecnologiche del Trentino. Sono state proposte ai dipendenti le possibilità di lavorare in telelavoro domiciliare, in telecentro (sono dodici sparsi nel territorio), in lavoro agile o in telelavoro mobile, cioè senza vincoli di orari e luogo (e per questo dedicato a dirigenti e direttori). Il tutto con delle verifiche inizialmente semestrali. L’ente, quindi, ha accompagnato passo dopo passo lo sviluppo di forme alternative di lavoro, arrivando a questi numeri: di questi 413 lavoratori 312 sono donne e 101 uomini; 299 a tempo pieno e 114 in part time; 183 impiegati in lavoro domiciliare, 101 da telecentro, 51 in lavoro agile e 78 in lavoro mobile e hanno in media fra i 46 e i 50 anni. Il progetto TelePat prevede almeno un rientro a settimana: la media dei giorni di telelavoro o simili, quindi, è di 2/3 giorni la settimana.
I benefici si sono visti in breve: un sondaggio fatto fra i dipendenti, a due anni dall’inizio della sperimentazione, ha rilevato che per essi il principale beneficio è stato il risparmio di tempo negli spostamenti e, pertanto, una possibilità di conciliare meglio la sfera privata con quella lavorativa. Inoltre, molti ritengono di aver aumentato la propria produttività, sia da un punto di vista quantitativo che da un punto di vista qualitativo. Nel 2013, erano 195 i lavoratori “alternativi”, la Provincia ha stimato che sono stati oltre 20mila i km “non percorsi”, più di 130mila kg le emissioni evitate pari a 570 alberi. Questo, forse, ci insegna che se una dirigenza è disposta a scommettere sull’innovazione e si impegna a sostenere l’innovazione,“i risultati sono ottimi anche nella burocraticissima Pubblica amministraziobe.”
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